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江蘇華藝時(shí)裝集團(tuán)股份有限公司
基礎(chǔ)管理
強(qiáng)化意識(shí) 優(yōu)化流程

  服裝公司的管理咨詢工作已做了大半年,大家都付出了辛勤的勞動(dòng),成果是明顯的。今天的會(huì)上,大家對(duì)業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)、組織架構(gòu)、績效考核這四點(diǎn)的依存關(guān)系和循序漸進(jìn)改革提升的必要性與迫切性增強(qiáng)了共識(shí)。

  業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)、組織架構(gòu)現(xiàn)已基本確定,下一步就是在實(shí)踐中進(jìn)一步細(xì)化明晰和改善優(yōu)化,從而進(jìn)一步實(shí)施全面的崗位績效考核。為推動(dòng)該項(xiàng)工作的開展,我講兩點(diǎn)意見。

  第一、改革的意識(shí)強(qiáng)化

  1、必須強(qiáng)化質(zhì)量意識(shí)

  多少年來,我們一直在談質(zhì)量、抓質(zhì)量,但質(zhì)量問題與隱患仍然不少。面對(duì)現(xiàn)實(shí),大家都有切膚之痛:必須通過業(yè)務(wù)流程的合理化、組織架構(gòu)的明晰化、崗位職責(zé)的邊界化、績效考核的剛化,促使每個(gè)員工真正樹立和強(qiáng)化質(zhì)量意識(shí)!

   生產(chǎn)質(zhì)量的責(zé)任模糊不清,是生產(chǎn)管還是技術(shù)管還是質(zhì)檢管,這是我們改革的重點(diǎn)。

  通過這次改革,一定要明確產(chǎn)品質(zhì)量是生產(chǎn)出來的,必須由生產(chǎn)部門承擔(dān)起來。廠區(qū)以廠長為生產(chǎn)質(zhì)量第一責(zé)任人,車間以車間主任為質(zhì)量第一責(zé)任人,班組以組長為質(zhì)量第一責(zé)任人,每一生產(chǎn)崗位是本工序工作質(zhì)量的第一責(zé)任人。生產(chǎn)中,下道工序要檢驗(yàn)上道工序的工作質(zhì)量,后道車間要對(duì)產(chǎn)成品質(zhì)量整體檢驗(yàn),公司質(zhì)檢部門要對(duì)生產(chǎn)流程的各道工序質(zhì)量實(shí)施監(jiān)控檢驗(yàn),等等。但是,我們絕不能因?yàn)樯鲜龉ぷ鞫艞壛松a(chǎn)質(zhì)量的主體與源頭。生產(chǎn)工序當(dāng)事人的工作質(zhì)量責(zé)任,反而被模糊化、邊緣化、淡化,甚至一臉無辜,中氣十足:“你下道工序?yàn)槭裁床辉琰c(diǎn)幫我找出問題?”“你工藝質(zhì)檢當(dāng)時(shí)為什么不在場看著?”我們生產(chǎn)現(xiàn)場的管理人員,常常對(duì)此熟視無睹,習(xí)以為常,甚至張口結(jié)舌,隨聲附和。這是生產(chǎn)質(zhì)量問題上的一個(gè)嚴(yán)重危險(xiǎn)病灶。這一病灶不徹底鏟除,我們質(zhì)量工作只能是忙上加忙,亂中添亂!要通過這次四項(xiàng)工作的改革,迫使我們將質(zhì)量意識(shí)、質(zhì)量責(zé)任回歸到生產(chǎn)當(dāng)事人。每道生產(chǎn)工序,必須明晰、吃透本工序質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求,必須自檢,必須是本工序質(zhì)量的第一責(zé)任人!在這次改革中,要始終突出這一質(zhì)量管理重心,要扎實(shí)練就這一質(zhì)量管理基本功!生產(chǎn)質(zhì)量是生產(chǎn)出來的,同樣如此,非生產(chǎn)部門的崗位工作質(zhì)量也是崗位工作的結(jié)果,每一工作崗位是該工作質(zhì)量的第一責(zé)任人。

  強(qiáng)化質(zhì)量意識(shí),要求我們要同時(shí)處理好產(chǎn)品三要素的相互關(guān)系。既不能在產(chǎn)量、交期、成本發(fā)生矛盾時(shí),總是以犧牲質(zhì)量為前提和代價(jià),又不能不兼顧速度與成本。不同的產(chǎn)品,質(zhì)量有不同的標(biāo)準(zhǔn)尺度,價(jià)位、交期有不同的剛性制約,只有在滿足成本核算、速度要求的同時(shí),實(shí)現(xiàn)工作品質(zhì)與產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),才能說質(zhì)量管理落地了。

  2、必須強(qiáng)化管理意識(shí)

  服裝是個(gè)勞動(dòng)密集型行業(yè),大家都在起早貪黑地忙。但又問題不斷,手忙腳亂。關(guān)鍵在哪里呢?關(guān)鍵在于我們不少的管理人員管理意識(shí)模糊。要救火,更要防火,要強(qiáng)化管理意識(shí)。

  企業(yè)管理是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)而進(jìn)行的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制、考核等一系列職能化工作的系統(tǒng)過程。說管理意識(shí)模糊,就是說在我們的管理工作中常常有“老好人”,放棄管理目標(biāo),降低管理要求,特別是在對(duì)具體工作的監(jiān)控、考核上容易流于形式,從而導(dǎo)致管理處于非受控狀態(tài)。說管理意識(shí)模糊,也是說我們的管理人員心中常常缺少業(yè)務(wù)流程一盤棋,只有自己眼前的表象的一塊,不懂得“點(diǎn)”的價(jià)值體現(xiàn)在“鏈”的價(jià)值之中,頻頻造成“本位”與“系統(tǒng)”的沖突。

  通過這次改革,我們管理人員都要真正開始學(xué)習(xí)接受現(xiàn)代企業(yè)管理理念,都要變成一個(gè)目標(biāo)明確堅(jiān)定的管理者,都要變成一個(gè)善于學(xué)習(xí)管理方法的專業(yè)管理者,都要變成自覺執(zhí)行管理制度的執(zhí)法者,強(qiáng)化管理意識(shí),堅(jiān)持管理原則,在任何時(shí)候決不放棄管理職能和管理目標(biāo)。

  3、必須強(qiáng)化協(xié)作意識(shí)

  協(xié)作,不是講個(gè)人交情,也不是搞錦標(biāo)賽。協(xié)作是企業(yè)員工圍繞企業(yè)總體目標(biāo)的相互協(xié)同的服務(wù)意識(shí),是理性有序的組織行為。企業(yè)協(xié)作形式是多樣的:一是各部門內(nèi)部崗位之間需要協(xié)作,它應(yīng)該是建立在相互服務(wù)的基礎(chǔ)之上的默契與配合。二是部門之間的協(xié)作,處于工作流程前后道之間的部門協(xié)作應(yīng)當(dāng)是視下一道工序?yàn)榭蛻舻闹鲃?dòng)、自律的協(xié)作,跨節(jié)點(diǎn)部門之間的協(xié)作應(yīng)當(dāng)是保障總體、重點(diǎn)先行的積極配合。三是個(gè)別崗位與部門之間的協(xié)作,確定個(gè)體服務(wù)整體的原則,同樣重視組織強(qiáng)勢(shì)扶助待援個(gè)體的靈動(dòng)。四是部門與供應(yīng)商的協(xié)作,不否認(rèn)我們是供應(yīng)商的服務(wù)對(duì)象,但是你要讓人家給你服務(wù)好,你就必須及時(shí)告訴人家什么是你的標(biāo)準(zhǔn),什么是你的急需,什么是你的重點(diǎn),只有及時(shí)、積極的互動(dòng)協(xié)作,才是你得到優(yōu)質(zhì)服務(wù)的保證。五是部門與外發(fā)廠的協(xié)作,這里特別要注意的是服務(wù)與原則的并舉,服務(wù)是指給予外發(fā)廠從技術(shù)、材料、計(jì)劃等全面準(zhǔn)確及時(shí)的提供;堅(jiān)持原則就是要求外發(fā)廠拿出產(chǎn)品的時(shí)間、數(shù)量和質(zhì)量不能含糊,產(chǎn)中監(jiān)控遇到問題不能推諉。最后要說的是企業(yè)與客戶的協(xié)作,客戶就是上帝這是鐵打的規(guī)則,但如何服務(wù)好客戶,這也有一個(gè)相互協(xié)作的問題??蛻舻男枨笫莿?dòng)態(tài)的,往往又不乏是概念的、主觀的、片面的、離散的、矛盾的、撲朔的、變化的、理想化的、非專業(yè)性的,等等。這就要求我們要有強(qiáng)烈的協(xié)作意識(shí),瞄準(zhǔn)與追求潛在而本質(zhì)的客戶價(jià)值,以坦誠的心態(tài),以專業(yè)的技能,以務(wù)實(shí)的作風(fēng),勤于溝通、善于應(yīng)變、精于理解,長于分析問題和解決問題。
  協(xié)作要靠流程、架構(gòu)、職責(zé)、績效等方面工作內(nèi)容的不斷優(yōu)化、細(xì)化,才能夠更有序、流暢。要通過大家的共同努力,把這次改革真正營造為有效協(xié)作的新平臺(tái)、新環(huán)境。

  第二、改革的背景、前景

  我們服裝公司1995年從二十多臺(tái)機(jī)起步,從外包到自己組織生產(chǎn),通過大家的辛勤努力,不斷發(fā)展到今天機(jī)臺(tái)過千、員工近千、產(chǎn)值近億的規(guī)模。但從發(fā)展中的全球供應(yīng)鏈對(duì)供應(yīng)商要求的角度看我們是不是還有距離呢?當(dāng)前,經(jīng)濟(jì)全球化,全球市場化,市場競爭白熱化。而技術(shù)含量低、進(jìn)入門檻低、產(chǎn)品附加值低以及嚴(yán)重供大于求的紡織服裝行業(yè)更是首當(dāng)其沖。其市場競爭之慘烈悲壯,盛況空前,愈演愈烈。歐美配額設(shè)限、人民幣增值、出口退稅率下調(diào)在即、技術(shù)員工緊缺、生產(chǎn)成本陡增等,猶如雪上加霜。企業(yè)的唯一出路,就是快速學(xué)習(xí)提升。學(xué)習(xí)提升的質(zhì)量與速度要更高于快于競爭對(duì)手,高于快于行業(yè)平均水平,才能適應(yīng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與產(chǎn)品升級(jí)的市場形勢(shì)。管理團(tuán)隊(duì)是不是很能適應(yīng)這一要求與形勢(shì)呢?到底是我們的業(yè)務(wù)流程還是我們的管理者素質(zhì)有明顯缺陷?或者是兩者兼而有之?意識(shí)強(qiáng)化、流程優(yōu)化,是不是我們的主要瓶頸問題?這就是我們此次改革的主要背景。

  今天定下來的流程改革方案一定要切切實(shí)實(shí)落實(shí),磨合,細(xì)化,改善,從而扎扎實(shí)實(shí)提高管理水平,把我們的產(chǎn)品做專、做精、做優(yōu),推動(dòng)我們?cè)诩徔椃b行業(yè)中的個(gè)性化、差異化戰(zhàn)略的實(shí)施,引領(lǐng)我們?cè)趪H產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈中朝前走,往上走,使企業(yè)成為個(gè)性服飾的生產(chǎn)之秀,快捷時(shí)裝的優(yōu)秀供應(yīng)商。

  服裝公司在改革發(fā)展的同時(shí),要立足于為華藝集團(tuán)提供改革經(jīng)驗(yàn),提供制度化、流程化的知識(shí)共享。還要立足于成為華藝集團(tuán)的人才基地。改革到位的最終問題,是一個(gè)人才問題。服裝公司要在改革實(shí)施的過程中,強(qiáng)化人力資源開發(fā)工作,工作超前,方法對(duì)路,措施扎實(shí)。

  我們要求生存,求發(fā)展。要在改革深化、生產(chǎn)穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上,不斷促成生產(chǎn)與研發(fā)的結(jié)合,生產(chǎn)、研發(fā)與市場拓展的結(jié)合,逐漸使企業(yè)與品牌經(jīng)濟(jì)的要求接軌。我們必須堅(jiān)持市場導(dǎo)向,主動(dòng)適應(yīng)現(xiàn)代人的生活需求和方式,注重研究服飾流行趨勢(shì),科學(xué)預(yù)測目標(biāo)市場,不間斷地從加工走向供應(yīng),從供應(yīng)走向品牌經(jīng)營。

  這就是我們此次改革的美好前景!

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